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全過程工程咨詢模式下資源集約的思考
2018-09-12  來源:中國勘察設計 分享到:

   全過程工程咨詢模式下資源集約的思考

   ■ 中國建筑西南設計院全過程咨詢課題組  弋理  王岳峰  沈浩然  宋曉薇

   改革開放以來,我國建筑業發展迅猛,產業規模的不斷擴大帶動了大量關聯產業,對經濟發展、城鄉建設和民生改善起到了重要作用。但時至今日,建筑咨詢服務業仍面臨政府監管過細、咨詢業務水平良莠不齊、建設模式與國外通行的工程建設模式不兼容、企業在國際市場上的競爭力不強等諸多問題。2017年以來,國家和地方密集出臺了一系列文件,鼓勵改善和完善我國工程建設模式,以兼容和接軌國際工程建設模式為導向,培育發展全過程工程咨詢模式。

   本文通過對國內外常見的工程建設服務模式的資源配置進行分析和對比,著重從資源的組合方式、資源的集中投入、資源的質量提高和資源要素的增加等4個方面,提出在全過程工程咨詢模式下關于資源如何集約的思考。

   國內外常見工程建設服務模式資源配置分析

   國內工程咨詢行業和建設服務模式發展簡述

   建國初期,我國的基礎建設管理體制借鑒蘇聯模式,只有工程勘察設計的概念,基本上沒有工程咨詢業的概念,工程建設模式也是傳統的三方(甲乙丙)模式和建設指揮部模式。

   改革開放初期(上世紀80年代),國家以經濟建設為中心,國務院進一步明確了“工程咨詢”的概念,工作內容以“工程建設前期工作的經濟技術咨詢、可行性研究、項目評價”等為主,但仍將工程咨詢視作工程設計的前延和組成部分;工程建設服務模式以魯布革水電站為標志,首先采用國際招標并實行項目管理。

   隨著行業市場化改革的不斷深入(上世紀90年代),中國勘察設計協會(1985年成立)、中國工程咨詢協會、中國建設監理協會和中國建設工程造價管理協會等協會相繼成立,使我國基本確立了以工程勘察設計、工程咨詢、工程監理和工程造價四大基本板塊為主體的中國工程咨詢業格局,工程建設服務模式以設計招標建設模式(傳統項目管理模式,DBB模式)為主。

   本世紀初葉,我國經濟體制改革的不斷深入和國民經濟的快速發展,帶動了工程咨詢業的改革和發展,咨詢業務范圍從單純的工程勘察設計逐步轉變為向工程項目建設的各個階段提供服務,工程建設服務模式也出現了工程總承包、工程項目管理和代建制等多種模式。

   國內常見工程建設服務模式簡述

   1. 設計招標建設模式(DBB模式)

   該模式為傳統項目管理模式。建設單位自行組建管理團隊管理整個工程建設項目全過程,制定項目各項控制目標,并通過設計-招標-建設的自然順序將各項工作包分別發包給勘察單位、設計單位、監理單位、造價單位、施工承包商等參建單位。

   2. 項目管理咨詢模式(PM模式)

   項目管理咨詢公司受建設單位的委托,代表建設單位利益,對項目目標實施控制,并向建設單位提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司對勘察單位、設計單位、監理單位、造價單位、施工承包商等參建單位進行管理,并對建設目標負責。

   3. 設計采購施工總承包模式(EPC模式)

   設計采購施工總承包公司受建設單位的委托,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。總承包商除組織好自身承擔的施工任務外,還要負責協調各分包商的施工活動,起總協調和總監督的作用。

   國外常見工程建設管理模式簡述

   1.設計招標建設模式(DBB模式)

   項目的主要參與方是建設單位、設計單位或建筑師/工程師(以下簡稱“A/E”)、承包商。A/E負責提供項目的設計和施工文件,承擔建設單位委托的管理和協調工作。

   2. 設計施工總承包模式(DB模式)

   建設單位選定唯一的DB承包商負責項目的設計與施工。建設單位引入專業咨詢機構代替建設單位研究、擬定擬建項目的基本要求,授權具有足夠專業知識和管理能力的人作為建設單位代表,與DB承包商聯系。

   3. 工程項目管理模式(PM模式)

   項目管理咨詢公司受建設單位的委托,向建設單位提供合同管理、信息管理和組織協調等服務,其既不參與設計、也不參與施工活動,其基本屬性是向建設單位提供咨詢。

   4. 項目管理承包模式(PMC模式)

   建設單位委托專業工程公司或綜合性的咨詢公司作為項目管理承包商,代表建設單位對工程項目的實施進行全過程或若干階段的管理和服務。PMC模式中,建設單位一般不直接參與,PMC承包商是建設單位的延伸。

   5. 施工管理模式(CM模式)

   由建設單位、CM經理和設計單位組成聯合小組,共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分單項工程設計后,即對該部分進行招標,發包給承包商,不存在總承包商。CM經理負責工程的監督、協調及管理工作。

   國內外常見工程建設服務模式資源投入度分析

   按工程建設周期的各個階段各方投入資源程度的高(III,主辦方)、中(Ⅱ,協辦方)、低(I,參與方)可對上述國內外同一工程建設管理服務模式(DBB模式、PM模式)資源配置進行分析,如表1所示。

   表1:

   模式

   參與方

   投資決策階段

   項目準備階段

   (含勘察、設計)

   項目實施階段

   工作內容

   投入度

   工作內容

   投入度

   工作內容

   投入度

   DBB模式

   (國內)

   建設單位

   項目投資決策,

   確定項目方案

   Ⅲ

   選定設計單位、勘察單位等各咨詢方和施工承包商,并組織完成設計

   Ⅲ

   現場管控

   Ⅲ

   設計單位

   概念性方案

   Ⅱ

   方案設計、初步設計、施工圖設計

   Ⅲ

   現場設計服務

   Ⅱ

   監理單位

   三控三管一協調

   Ⅲ

   造價單位

   編制投資估算、

   設計概算

   Ⅱ

   編制工程量清單及控制價

   Ⅲ

   施工階段過程造價控制

   Ⅲ

   DBB模式

   (國外)

   建設單位

   投資決策

   Ⅲ

   選定承包商

   Ⅲ

   監管

   I

   設計單位

   或建筑師/工程師

   基礎設計任務

   確定技術方案

   Ⅲ

   詳細設計

   協助選定承包商

   Ⅲ

   施工管理、協調

   Ⅲ

   PM模式

   (國內)

   建設單位

   項目投資決策,

   確定項目方案

   Ⅲ

   選定設計單位、勘察單位等各咨詢方和施工承包商

   Ⅱ

   現場管控

   I

   項管單位

   組織策劃、建設目標論證

   Ⅱ

   設計管理,協助建設單位完成各項采購

   Ⅲ

   現場管控

   Ⅲ

   設計單位

   概念性方案

   Ⅱ

   方案設計、初步設計、施工圖設計

   Ⅲ

   現場設計服務

   Ⅱ

   監理單位

   三控三管一協調

   Ⅲ

   造價單位

   編制投資估算、

   設計概算

   Ⅱ

   編制工程量清單及控制價

   Ⅲ

   施工階段過程造價控制

   Ⅲ

   PM模式

   (國外)

   建設單位

   監督、檢查

   Ⅰ

   監督、檢查

   Ⅰ

   監督、檢查

   Ⅰ

   項管單位

   技術方案確定、

   其它咨詢服務

   Ⅲ

   咨詢服務

   Ⅲ

   施工管理、協調

   Ⅲ

   設計單位

   基礎設計

   Ⅲ

   詳細設計

   Ⅲ

   現場服務

   Ⅱ

   通過以上對比及參考其他模式可知,國內外常見的工程建設服務模式資源配置有如下特點:

   1.組織架構簡單化

   國內模式下咨詢服務參與單位眾多且協同弱,勘察、設計、監理、造價以及項目管理單位分別參與到建設咨詢服務中,各咨詢單位分別與建設單位簽訂合同開展工作,彼此之間是弱連接關系,咨詢立場和角度不盡相同,協同困難。而國外模式項目管理組織結構層次簡潔,參與方數量均不多于4方,基本呈現建設單位、設計單位或建筑師/工程師、承包商的三角管理模式。

   2.咨詢服務承包商集成化程度高

   從上述表格中可以發現,國內模式沒有一個咨詢服務承包商全過程且高投入地參與工程建設服務,即使是2000年后興起的項目管理模式,項目管理單位往往也只是協助建設單位開展管理,并沒有真正承擔建設單位的部分責任,本質上仍然是建設單位管理的延伸。但在國外,咨詢服務承包商的組織形式通常表現為:建筑師/設計單位、專業咨詢機構(如PM、PMC模式)、工程師+設計單位。而在組織結構如此簡明單一的情況下,大部分服務承包商都承擔了項目建設全階段內的絕大部分咨詢服務工作,也可以說咨詢服務承包商的服務集成化程度高。

   3.咨詢服務承包商資源投入集中

   從各方資源投入度來說,各種模式在各階段均有兩個參與方處于III級的高投入度狀態,也就是說,服務承包商能夠通過專業實力積極組織各項資源的集中投入,充分發揮自身的主辦作用。同一模式下,國內外相較而言,板塊的融合降低了參與方的數量,對內減少了協調的難度,對外減少了管理的難度。咨詢服務承包商內耗減少,上下級之間管理難度降低,實際得到的便是咨詢服務承包商內部相當資源投入的更高效。

   4.咨詢服務商權責明晰

   從工作內容來看,建設單位的工作內容從某種意義上來說,也可視作是服務承包商的角色延伸,而在上述很多模式中,建設單位把決策權(如選定設計、選定總承包的權力)直接下放給咨詢服務商;同時,政府和建設單位通過社會信用體系、政府監管、行業協會監管和咨詢服務合同約束咨詢服務商履行對應的合同義務。

   DBB模式、PM模式和全過程工程咨詢模式

   資源投入度分析

   以常規6萬平方米辦公樓的建設為例,根據項目建設相關經驗分設計招標建設模式(DBB模式)、工程項目管理模式(PM模式)和全過程工程咨詢模式 ,進行各單位/板塊(忽略招標代理)在項目建設各階段(忽略運營維護)的人員投入度測算(圖1~圖4)。(投入度=投入人數*每人投入月數)

   模式總投入度

   項管單位的增加使得PM模式相較于DBB模式而言有了更多的總體投入度,而全過程工程咨詢模式通過對板塊的整合,在總體投入度上均低于其他兩種模式。

   各階段投入度

   由于各單位在前期階段的提前介入,全過程工程咨詢模式在投資決策和勘察設計階段投入度有了相應的增加,但是因為提前介入預先解決問題,使得在建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段投入度又有了明顯的減少。

   建設單位投入度

   建設單位采用委托管理方式時(PM及全過程工程咨詢模式)投入度均為80人月數,而在自主管理方式(DBB模式)中為201人月數。但無論是自主管理、委托管理還是一體化管理,項管單位的引入都是對建設單位資源的優化配置。

   項目管理/全過程牽頭單位投入度

   項管單位作為建設單位的延伸,分擔了部分本屬于建設單位的職責,降低了建設單位自身組織隊伍對工程項目實施進行管理的難度。而從項管單位到全過程牽頭單位,在從PM模式到全過程工程咨詢模式的轉變,是從各咨詢單位對單一目標的分別控制到全過程工程咨詢單位負責項目整體目標統籌控制的轉變,也是從管理其他咨詢單位到管理項目內各小組的轉變,由單位間的協調轉變為單位內小組間的溝通是對其本身投入度的極大優化。

   全過程工程咨詢資源集約的思考

   通過對國內外常見的工程建設服務模式的對比及全過程工程咨詢與傳統模式投入度的對比可以發現,全過程工程咨詢模式強調的是由一家單位完成(牽頭完成)目前國內各個咨詢服務單位的工作內容,與常見國外模式的組織架構扁平化、資源集中、權責明晰等特點不謀而合。由此,可以結合國外常見工程建設服務模式的特點,通過資源集約的方式對全過程工程咨詢的各項資源進行配置。具體做法如下:

   資源的組合優化

   1.實施方式

   (1)設置扁平化的組織架構

   打破傳統的板塊內部的多層級管理模式和多單位間的矩陣平行管理模式,設置以項目經理為主,專業組長為輔的項目管理架構,以管理幅度的增加來取代管理層級的增加和多矩陣平行管理。

   (2)設置全過程的專業崗位

   全面梳理、分析各版塊內相同專業的職責,根據項目全階段、全節點的職責劃分崗位。原有板塊內崗位的設置具有節點性、獨立性的特點,而全過程工程咨詢中各崗位的職責設置應當貫穿項目始終,并以專業組的形式進行項目全過程的工作。

   (3)搭建信息共享化的溝通平臺

   摒棄以往分布式、無序式的資料管理模式,以專業組為單位通過信息化的技術手段搭建統一集中的資料信息收集管理平臺,并通過通訊軟件構建資料傳遞及通訊體系,配置專職信息管理工程師對平臺進行維護。

   2.比較優勢

   (1)組織結構的優化

   多板塊割裂狀態猶如多企業間合作,存在著諸多難以解決的問題和矛盾,而全過程工程咨詢則是單一企業內部各部門間的關系。更扁平化的項目組織結構使得咨詢服務商能最大限度處理內部關系,促使以往多單位間、多崗位間和多層級間的網狀連接,改為短平和直接的線性連接,相較于以往臃腫、凌亂的縱向式組織架構,有了極大的優化。

   (2)信息傳遞的優化

   搭建信息平臺,不僅可以及時有效地傳遞正確的信息,平等的信息分享也降低了各個獨立板塊溝通銜接的成本,尤其是在板塊內容上有交叉時,有效減少了信息漏斗,優化了管理界面。

   (3)系統性風險的減少

   相對于以往模式而言,割裂的咨詢服務下導致的服務內容交叉、責任劃分不清、風險相互交織的現象,對工程建設主體責任的落實極為不利。

   (4)建設單位資源投入的減少

   采用承包商單次招標的方式,使得其合同管理成本遠低于傳統模式下設計、造價、監理等參建單位多次發包的合同成本。從以往一對多到全過程工程咨詢的一對一,全過程工程咨詢單位各專業配置完備的技術團隊,也大幅度減少了建設單位日常管理工作量和人力資源的投入。

   (5)有效解決多頭管理

   多板塊的整合使以往分散式的信息傳輸渠道合并統一,集中的溝通渠道避免出現令出多門的現象,不僅在建設單位指令的傳遞上減少了失真,也為施工單位的統一管理打下了良好的基礎。

   資源的集中投入

   從項目投資決策伊始便提供一體化的綜合性服務,有別于傳統模式下的分階段引入。不僅節約了建設單位在前期階段的資源投入,在項目的整體性和全覆蓋上也有更多的優勢,表現為投資決策階段和建設準備階段的耗時減少。

   1.實施方式

   (1)前期工作的一次性投入

   招標文件提高對全過程工程咨詢單位的資質要求,優先選擇業務板塊齊全的單位,招標后要求各板塊之間的組織協調投入由各咨詢板塊33統籌方考慮。

   (2)各咨詢板塊的全階段介入

   要求全過程工程咨詢單位在投資決策階段便開始介入,協助建設單位進行項目策劃,對項目建設理念、目標和計劃進行梳理明確。

   (3)各板塊聯動的工作方式

   根據項目具體要求,合理劃分工作包,交叉協同進行各自板塊工作,將板塊間的溝通轉變為專業組間的銜接,以專業組長的形式對專業組進行管理。

   2.比較優勢

   (1)前期投入的優勢

   單次招標的優勢,可使其合同管理的投入成本大大低于傳統模式下設計、造價、監理等參建單位多次發包的合同成本,實現“1+1<2”的效益。另一方面,全過程工程咨詢模式不同于傳統模式冗長繁多的招標次數和期限,有利于縮短建設周期,并可有效優化項目組織和簡化合同關系,克服設計、造價、招標、監理等相關單位責任分離、相互脫節的矛盾,縮短項目建設周期。

   (2)強化科學決策

   在項目投資決策階段,協助建設單位梳理建設理念及項目流程,全過程工程咨詢單位的介入有利于對項目建設各項目標進行可行性分析,提出其在建設過程中的落地措施,同時能確立主要目標和次要目標,有利于尋求目標之間的平衡點,減少后期因決策不當所產生的設計變更、索賠等成本。

   (3)板塊聯動的優勢

   傳統模式下各咨詢單位需要分別招標,開展工作時各家單位之間工作銜接往往需要按單位進行流水作業,很難做到緊密配合。而各板塊全程聯動,能夠在為建設單位提供某一板塊的管理服務時,綜合考慮其它板塊關聯因素,讓管理結果更全面、科學。各專業、各板塊的無縫對接,使工作任務的劃分和銜接的精細化變為可能(例如,分專業的初步設計完成后即同步開始專業清單編制)。

   (4)更優的目標實現機制

   由于咨詢服務商服務覆蓋全過程,整合了各階段工作服務內容,更有利于實現全過程投資控制,通過限額設計、優化設計和精細化管理等措施降低“三超”風險,提高投資收益,確保項目的投資目標。

   資源的質量提高

   在全過程工程咨詢模式下,對于各板塊團隊的要求更高,有別于傳統模式下的“1+1=2”。通過各專業過程的銜接和互補,可提前規避和彌補原有單一服務模式下可能出現的管理疏漏和缺陷,咨詢服務商既注重項目的微觀質量,更重視建設品質、使用功能等宏觀質量。模式還可以充分發揮咨詢服務商的主動性、積極性和創造性,促進新技術、新工藝、新方法的應用。

   1.實施方式

   (1)配置更高水平的工程師

   要求全過程工程咨詢單位在項目團隊的組建中配備更高水平的復合型人才,全過程工程咨詢總負責人需具備一專多能的能力,專業組長則需在具備設計或造價等專業能力的基礎上,同時具備施工現場管控的經驗。

   (2)設計及管理的全面銜接

   要求設計人員在設計各階段都應與各板塊專業管理人員進行成果溝通,確保設計的落地及避免后期可能出現的問題。

   2.比較優勢

   (1)專業人才的優勢

   傳統模式由各個業務板塊分別組建業務團隊,強調各方職責分工、工作界面,并由其中一方統籌協調工作。全過程工程咨詢模式除要求各業務板塊具有專業團隊人員外,團隊核心人員往往必須具備較高的綜合素質和協調統籌能力,并要求全過程工程咨詢總負責人和核心業務團隊負責人(如設計、造價、現場)具備一專多能的能力,能夠更好地發揮全過程優勢,提升管理質量。

   (2)風險的管理優勢

   工程建設進度的影響因素主要包括三方面:一是相關單位,二是設計變更,三是資金物資。而全過程工程咨詢其本身整體性的管理方式使得對于以上3類風險的控制水平更高,保證了建設進度的有效推進。

   (3)促進設計施工協調優化

   設計全階段的參與并與項目管理人員的配合,有利于在設計階段提前發現問題,提前優化設計,有效降低后期施工過程中存在的問題、變更、反復乃至于暫時停工等問題,保證施工的有效推進,不影響建設進度。

   資源的要素增加

   全過程工程咨詢不僅是對傳統模式各板塊的整合,在基于對項目建設有利的原則下,適當增添對項目建設極為有利的新要素,更能做到資源的集約,為建設單位帶來更多的附加服務。

   1.實施方式

   (1)融入BIM技術

   通過BIM技術進行信息化管理,搭建BIM協同與管理平臺,制定基于BIM的全過程工程咨詢服務實施文件。在方案設計、初步設計、施工圖設計階段利用BIM設計、分析工具,完成全階段、全專業的協同設計,利用BIM設計模型輔助技術交底和現場技術服務。

   (2)裝配式建筑

   統籌建筑結構、機電設備、部品部件、裝配施工、裝飾裝修,推行裝配式建筑一體化集成設計。推廣通用化、模數化、標準化設計方式,積極應用建筑信息模型技術。

   2.比較優勢

   (1)BIM技術

   從管理上說,BIM模型實現各參與方的協同管理,降低了溝通難度,實現人員可控。從信息角度來看,所有工程信息都加載在BIM模型上,減少了信息的丟失,實現數據可控。BIM可以實現對項目管理的全方位控制。

   (2)裝配式建筑

   裝配式建筑有利于節約資源能源、減少施工污染、提升勞動生產效率和質量安全水平,有利于促進建筑業與信息化工業化深度融合。

   結語

   相同模式下,國外板塊間的融合及資源的投入度都高于國內,而這不僅是行業發展的趨勢,也是國內需要努力的方向。全過程工程咨詢的推進不僅是為了國內建筑行業的健康可持續性發展,也是為了與國際接軌以順應行業發展的潮流。而布局、深耕全過程工程咨詢,不斷提升全過程工程咨詢管理模式下的集約度,獲得企業的核心競爭力,從而贏得企業的長久穩定發展,當是每一位企業管理者需要深思的問題。

   (本文作者弋理為中國建筑西南設計研究院造價院院長、高級工程師;王岳峰為四川西南工程項目管理咨詢有限責任公司技術咨詢分公司副總經理、工程師;沈浩然為四川西南工程項目管理咨詢有限責任公司工程師;宋曉薇為中國建筑西南設計研究院有限公司造價院工程師。)

   
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